A arrogância é uma das doenças mais comuns entre líderes

Choque! Dias atrás, em uma palestra, travamos vigorosa discussão com um grupo de dirigentes de uma grande empresa brasileira. Executivos competentes, não resta dúvida. Afinal, dirigem uma organização da qual o país se orgulha muito. Ela proporciona milhares de empregos, gera valor para seus acionistas, apaixona as pessoas que nela trabalham entre outras coisas.

Um tema, no entanto, "pegou fogo": a arrogância. O que ela é? Não mais do que a certeza de que tudo o que se pensa, se fala e se faz está correto. É impossível para esses executivos perguntar: "Será que o que me trouxe até aqui, com muito sucesso, também me levará para o futuro?".

Eles não são contestados pelas pessoas que os rodeiam, o seu 'entourage', uma vez que elas têm medo de dizer a verdade. O poder seduz, fascina e os poderosos passam a crer que são perfeitos e infalíveis.

Um diretor da citada empresa me perguntou, de coração aberto: "Você realmente acredita que tem chance de alguma empresa ser bem-sucedida e não ser arrogante?" Respondi com uma reflexão: "Você é um executivo bem-sucedido, não é? Então significa que tem que

ser arrogante?" Ele retrucou: "Mas a empresa é mais complicada do que eu".

Mas o que é uma empresa senão as pessoas que nela estão? O grande risco do sucesso é não levar isso em conta. É desqualificar ("Afinal, ninguém entende do nosso negócio como nós"), resistir ("Em time que está ganhando não se mexe") e negar ("Somos imbatíveis!").

Vou relatar aqui um caso que pesquisamos, Sumantra Ghoshal, então professor da London Business School, e eu, dez anos atrás. Os 50 principais executivos de uma gigantesca e multimilionária corporação europeia estavam reunidos em um encontro anual de dois dias para avaliar a situação da empresa como um todo.

Em nossa análise, resolvemos fazer uma simples mas consistente comparação com concorrentes internacionais. As vendas por funcionários da empresa eram de US$ 88 mil, enquanto as da GE haviam atingido US$ 184 mil e as da Matsushita US$ 215 mil.

A margem operacional estava em 2,9%, contra 9,5% da GE e 7,6% da Matsushita. Por sua vez, o retorno sobre o patrimônio líquido (ROE) era de 3,9%, versus 18,9% e 7,4%, respectivamente. Outros dados apresentados só confirmaram a distância entre os números da empresa avaliada e os de suas maiores concorrentes.

Pergunto ao leitor: qual sua percepção sobre esses números? Aqueles executivos, veteranos, experientes em suas áreas de atuação, não concordavam que os números indicassem um mau desempenho. Seus argumentos variavam entre câmbio, diferenças entre empresas europeias, japonesas e norte-americanas, métodos contábeis distintos, falta de mão de obra entre outros.

Naquela sala não havia ninguém incompetente. Sabemos que apenas a elite chega aos mais altos escalões hierárquicos das grandes empresas. Então, por que achavam tão difícil confrontar a realidade? Sem isso não poderiam sequer começar a discutir como melhorar o desempenho.

Aqui também o motivo é a arrogância, essa doença comum em empresas do mundo inteiro. Em conversas individuais com esses executivos, a grande maioria admitiu que os resultados eram insatisfatórios, tendo em vista a força da empresa em tecnologia, pessoas, marcas e distribuição. Mas, em um ambiente coletivo, não expunham esse pensamento.

Hoje, essa empresa ainda sobrevive. Tamanho reduzido, competitividade corroída, alguns setores vendidos, desempenho consideravelmente pior que o de dez anos atrás. E seus dirigentes ainda não fizeram a virada necessária.

Felizmente, essa fórmula não é a usada em todas as empresas. Existem muitos dirigentes lúcidos e corajosos, que se questionam sempre, sem medo, que conhecem seus pontos fracos e otimizam os fortes.

Enquanto isso, a citada corporação europeia perde espaço cada vez mais rapidamente. E, a despeito disso, talvez ainda leve executivos competentes e bem-sucedidos a acreditar que uma empresa de sucesso tem de ser arrogante. Até quando?